Bienestar Y Felicidad Laboral: El Método De Nancy Martínez

A través de su modelo, propone alinear el propósito empresarial con el bienestar integral de los colaboradores. Hablamos sobre liderazgo consciente, flexibilidad, salud mental, y los retos que enfrentan las organizaciones para adaptarse a las nuevas generaciones.

Define a la Nancy que eres ahora y cómo llegaste hasta aquí.

Soy una persona que va en contra del status quo y de las reglas que marca la sociedad, porque siempre hago lo que se me da la gana con tal de ser feliz. Eso es algo que he aprendido y me encanta compartir con los demás.

¿Cómo llegué hasta aquí? Pues fue gracias a un despido, hace once años. Me dieron las gracias en una empresa que amaba, a la que le había entregado mi vida y que me enseñó muchísimo. Cuando pasó, tuve un flash forward: me visualicé a los 50 y me pregunté “¿y si esto me vuelve a pasar?”. Ahí decidí emprender. Fundé una consultoría especializada en bienestar y felicidad laboral, siendo pionera en el tema.

Empecé investigando cuántas consultoras de recursos humanos había en México: más de 22 mil. Entonces supe que tenía que diferenciarme. Así nació nuestro propósito: ayudar a las organizaciones a ser más saludables, rentables, humanas, productivas y felices.

¿Cómo fue tu formación para llegar hasta acá y cómo conseguiste ese diferencial como empresa?

Llegué a través de la investigación. Me empecé a enfocar en temas como la psicología positiva y la psicología organizacional positiva. Me preparé mucho, hice varias certificaciones en bienestar y felicidad. Pero fue cuando encontré la psicología organizacional positiva que conecté con el conocimiento que realmente necesitaba.
Porque, desde mi experiencia, por muy feliz que tú seas, por mucha actitud y recursos personales que tengas, si trabajas en un entorno tóxico, donde no te reconocen, donde te roban ideas, donde no te valoran ni te respetan, te vas a ir. Porque una persona feliz toma decisiones, y elige irse.

También descubrí que se confunde compromiso con felicidad. Hay personas comprometidas que no son felices, simplemente se quedan porque necesitan el trabajo. A partir de esto, creamos un modelo de bienestar laboral.

Además, algo que me encantó fue descubrir la gamificación. Aprendí que hoy no se aprende como antes. Ahora se aprende jugando, dándose cuenta. Nuestra metodología no usa PowerPoints ni manuales. En mis congresos hay juegos, la gente conecta, y eso genera compromiso real.

¿Qué te inspira a trabajar por la felicidad de otras personas todos los días?

Ver a alguien que le brillan los ojos porque está en el trabajo correcto, porque hace lo que ama. Pero ¿sabes qué me inspira más? Ver cuando a esa persona la tratan con respeto, le pagan mejor, le reconocen su trabajo, le dan condiciones dignas. Ahí siento que estamos logrando algo real.

¿Qué consideras que es la felicidad en el trabajo?

Para mí, es tener los recursos psicológicos necesarios para enfrentar la adversidad y tomar decisiones que te acerquen a la paz, a la plenitud y al control de tu vida. Que puedas ser quien quieres ser. Eso permite que la persona despliegue sus fortalezas y que la organización logre resultados extraordinarios.

¿Cuál es tu target?

Principalmente personas que trabajan en áreas de Recursos Humanos, Desarrollo Organizacional, Capacitación, Bienestar o Felicidad. Pero también se acercan directores generales, lo cual me parece muy valioso, porque muestra que hay un interés genuino en ayudar a sus colaboradores, aunque no sepan por dónde empezar. Ahí entramos nosotros.

¿Cuáles son los puntos de dolor de cada uno?

En Recursos Humanos, uno es que siguen viendo a la plantilla como antes, sin entender que hoy conviven cinco generaciones con necesidades diferentes. Más del 80% del área sigue siendo transaccional: pagan nómina, hacen lo mínimo. No hay estrategia real para mejorar la vida de las personas ni para hacerlas productivas. Otro punto de dolor es la falta de confianza en el área. Y, en mi campo, el gran dolor es que no saben cómo crear una estrategia de bienestar y felicidad laboral.

En el caso de los directores, su dolor es que quieren ganar dinero. El bienestar no les interesa… hasta que les hablas con datos: pérdida de dinero, rotación, sobrecostos. Entonces sí se abren a la conversación. También les cuesta delegar, no tienen calidad de vida, viven estresados porque están más enfocados en el número que en el talento.

¿Cuál es el modelo y cuáles son las estrategias de bienestar y felicidad laboral? 

Creamos el modelo PLEASE:

• P: Personas saludables (física, mental, emocional, espiritual y financieramente).
• L: Líderes positivos.
• E: Equipos extraordinarios.
• A: Alta dirección comprometida.
• SE: Servicio extraordinario de Recursos Humanos.

Todo esto conectado con el propósito de la empresa y de las personas. Hoy las nuevas generaciones quieren impactar el mundo, sentirse útiles. El propósito es clave. Y no se trata de romantizar el bienestar: no se arregla solo con préstamos o snacks. Hay que estructurar una estrategia sólida, con políticas e iniciativas propias. Trabajamos con líderes que muchas veces no fueron preparados para liderar, que no saben gestionar sus propios temas personales. Ayudamos a que los equipos aprendan a colaborar, reconocerse, valorarse y entender el impacto que tienen. En la alta dirección, nos encontramos con equipos fracturados, tóxicos, que no se hablan entre ellos. Esto también hay que trabajarlo. Recursos Humanos debe hacer algo más que ejecutar. Tiene que facilitar que la gente pueda mejorar su vida.

¿Qué desafíos enfrentan los talentos en el iGaming?

En primer lugar, quieren movilidad. No quieren ir a una oficina. Aquí el reto es establecer políticas claras y procesos funcionales. También buscan confianza, flexibilidad, seguridad psicológica y libertad para aportar valor.

Otro gran desafío es encontrar talento adecuado. Para eso hay que saber qué se busca, hacia dónde va la empresa y qué puede ofrecer. Y claro, está el tema de la compensación. Las empresas pueden traer talento de todo el mundo, esto genera una competencia distinta.

¿Qué es lo primero que recomiendas en charlas o capacitaciones en el sector?

Lo primero que recomiendo es que no hablen de felicidad. Lo segundo es que vendan bienestar con números y datos. Sin datos, ninguna estrategia funciona. Hay que medir, documentar y demostrar impacto.

¿Puedes describir un caso real de algún cliente del rubro?

Sí, trabajamos en una fusión: nuestro cliente compró casinos del norte del país y el equipo estaba asustado, venían de una cultura muy familiar y pasaban a una organización más institucionalizada. Lo que hicimos fue crear un programa de habilitación de líderes. Les mostramos hacia dónde iban, les dimos certezas. Además, les mejoraron sueldos y esquema de compensaciones. Les ayudamos a ver que el cambio podía ser positivo. Y lo fue.

¿Qué implicancias positivas y qué implicancias negativas tiene el trabajo remoto y la presencialidad?

El trabajo remoto tiene como principales ventajas una mejora en la calidad de vida de los colaboradores, ahorro en traslados y costos tanto para empleados como para la empresa. Sin embargo, puede tener efectos negativos si no existen reglas claras, límites establecidos y liderazgo capacitado. Sin estructura, muchas personas no entienden cómo ni cuándo deben trabajar, lo que puede afectar la productividad.

En cuanto a la presencialidad, mantener horarios rígidos de 9 a 6 puede reducir la calidad de vida. Por eso, tanto en lo presencial como en lo remoto, la flexibilidad basada en resultados es clave: si el colaborador cumple, debe tener libertad para gestionar su tiempo. La confianza y la coherencia en la aplicación de las reglas son fundamentales para que cualquier modelo funcione. Sin ellas, se corre el riesgo de retroceder a esquemas autoritarios que generan malestar.

¿Cuál ha sido el mayor reto que enfrentaste al impulsar culturas organizacionales positivas en empresas tradicionales o resistentes al cambio?

El mayor reto ha sido trabajar con la alta dirección. Aunque en algunos casos el presidente o director general está comprometido con el cambio, muchos líderes que llevan años en sus puestos se resisten a modificar su forma de trabajar. Suelen querer imponer sus propias reglas, están acostumbrados a operar de cierta manera y sienten miedo a perder su posición. Si ese núcleo no cambia de mentalidad, ningún esfuerzo de transformación cultural avanza, sin importar el entusiasmo del resto de la organización.

¿Qué es una “empresa heroína”?

Una empresa heroína es aquella que, incluso en la adversidad, demuestra resiliencia, humanidad y compromiso genuino con su gente. Es una empresa rentable y exigente, pero también empática, que genera estrategias para que sus colaboradores puedan ser quienes quieren ser, equilibrando resultados con bienestar.

El término surgió durante la pandemia como una evolución del concepto de “empresa feliz”, para demostrar que la felicidad y la adversidad no están reñidas. De hecho, las organizaciones que se habían preocupado por sus equipos antes de la crisis fueron las que mejor atravesaron ese periodo. Empresas donde, por ejemplo, los empleados aceptaron recortes salariales voluntarios en solidaridad con la compañía y sus compañeros. Eso, más allá de cualquier teoría, es lo que define a una empresa heroína.